案件が終わってから『思ったより利益が残らなかった』と分かっても、その案件の利益は取り戻せません。
プロジェクト別工数管理で重要なのは、終了後の原価計算だけではなく、進行中に赤字化の兆候を見つけることです。
売上だけでは案件の良し悪しは分からない
A案件1,000万円、B案件800万円ならAの方が大きな案件に見えます。しかしAに2,000時間、Bに800時間かかっているなら、時間当たりの成果は大きく異なります。
予定工数と実績工数を比較する
| 進捗 | 予定工数消化 | 実績工数消化 | 判断例 |
|---|---|---|---|
| 25% | 25% | 22% | 概ね計画内 |
| 50% | 50% | 65% | 注意。原因確認 |
| 60% | 60% | 80% | 赤字化リスク。対策検討 |
| 100% | 100% | 130% | 終了後の答え合わせでは遅い |
赤字化の原因を工数から分解する
- 見積工数そのものが少なかった
- 仕様変更・追加要望が増えた
- 手戻り・不具合対応が多い
- 顧客との打ち合わせ・問い合わせが想定以上
- 経験不足・引き継ぎで時間が増えた
- 社内承認・調整に時間がかかった
顧客別採算へ広げる
同じ顧客で複数案件がある場合、案件単位では黒字でも、無償サポート・問い合わせ・追加修正まで含めると顧客全体の採算が低い場合があります。工数を顧客軸でも見ることで、価格改定や契約範囲の見直し材料になります。
まとめ
赤字案件を減らすには、案件終了後に利益を計算するだけでは不十分です。進行中に予定工数と実績工数を比較し、“使いすぎ”の理由を早く把握することが重要です。
iTimeValueでできること
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※本記事は一般的な情報提供を目的としています。制度・法令の具体的な適用については、最新の公的資料や専門家にご確認ください。
